悄然间，阿迪达斯翻身了。
2022年，这家运动鞋服巨头的业绩曾跌至谷底，全年营业利润暴跌66%，在大中华区销售收入更是连跌七个季度。但从不久前公布的2024财年初步业绩来看，其已实现完全的谷底反弹。
整体来看，阿迪达斯实现营收利润双增长，其中四季度营收同比增长19%至59.65亿欧元，不仅连续四个季度实现正增长且增速显著提升，全年总营收则同比增长约11%至236.83亿欧元;全年营业利润录得13.37亿欧元，同比增长接近四倍。其中，大中华区表现格外耀眼，实现了营收六连涨，与LVMH等在华失利形成鲜明对比。
和低谷期相比，这份成绩单足够让市场欣喜。相较于2022年11月的阶段性低位，阿迪达斯股价已大幅反弹189%。
和低谷期相比，阿迪达斯股价大幅反弹 图源：雪球
仔细复盘阿迪达斯的业绩复苏之路，2023年是一个转折点。这年1月1日，比约恩·古尔登正式担任阿迪达斯CEO一职，随即开启了一系列改革措施：对内，重构组织架构，坚定推行本土化战略、主动向各主要市场管理团队放权;对外，明确了重新聚焦运动市场的战略，努力去除库存、调整渠道、发力品牌营销。
从业绩和股价表现来看，比约恩·古尔登这几剂猛药疗效显著。在竞争激烈的运动服饰市场，随着阿迪达斯强势反弹，战况无疑会变得更加复杂。
走出寒冬，阿迪达斯做对了什么?
被问及阿迪达斯业绩复苏的原因时，比约恩·古尔登显得相当谦逊，不止一次提到运气、时机这些关键词。但从上任以来推行的一系列政策来看，阿迪达斯反弹不全是靠运气和大环境，其改革思路十分清晰且有效：在修正前任错误决策的基础上，努力跟上新的时代潮流，具体表现为减少库存、重构渠道和发力营销三套组合拳。
首先，为了降低库存系数，特别是消除Yeezy系列库存积压的影响，阿迪达斯对整个供应、生产、销售流程进行了一次大手术。
数据显示，截至2024年三季度末阿迪达斯库存同比减少7%至45.24亿欧元。Yeezy系列的影响也逐步减弱，库存销售收入、利润占比均有所降低，根据此前发布的报告，阿迪达斯计划在2024年内清理掉全部Yeezy库存。
要知道，在2020-2022年的业绩低潮期，叠加全球疫情、和Kanye West终止合作等一系列黑天鹅事件，阿迪达斯在2022年底的库存一度高达60亿欧元，瑞士信贷曾在研报中发出预警，预计阿迪达斯至少需要一年以上的时间才能让库存回到正常水平。换句话说，阿迪达斯花了两年时间清理掉了近15亿欧元的库存，效果相当显著。
红极一时的Yeezy系列
事实上，阿迪达斯这些年为了降低库存已使出浑身解数，包括大幅降价。比如2022年双十一期间，阿迪达斯在多个电商平台和官方渠道开启四折促销活动。但众所周知，降价只是治标不能治本。疯狂打折促销之后，阿迪达斯毛利率一路下滑，某程度上让股东对前CEO卡斯帕·罗思德彻底失去耐心。
造成运动服饰品牌库存积压的因素有很多，其中最大的问题是供应-生产-销售链条太长且不够灵活，未能及时针对市场变化做出反应，这在长期遵循“以产定销”原则的老品牌身上体现得尤为明显。
比约恩·古尔登掌权后，第一时间死磕库存难题。但他充分吸取了前任的教训，选择从源头上解决问题：学习新兴品牌和电商平台的优点，实行柔性供应链升级计划。这个计划的精髓，在于“端到端”模式：
生产端，砍掉各种冗余环节，让终端市场数据尽快传导至上游;销售端，调整供货节奏，鼓励供应商降低拿货比例;物流端，投资建设自动化配送中心、简化配送流程，确保商品第一时间运送到终端销售渠道，比如2023年正式投入运营的苏州配送中心，投资高达10亿元，单日最高可处理超百万件商品。这一系列改革的核心，是建立以市场为主导的生产供应链，转向“以销定产”，以达到快速、灵活响应市场变化的效果。
告别库存积压，需要从源头着手
其次，在渠道上不再执着于DTC模式，一边重修和批发零售商的关系，一边联手代理商加快线下开店，采取双管齐下的方式快速铺开渠道。
2021年，阿迪达斯提出了“掌控全场”战略，其中一项重要任务就是发力电商和直营门店，全面提升DTC模式销量占比。按照当时的规划，到2025年，DTC业务收入占比将提升至50%，自营电商业务收入实现翻倍，并贡献集团80%以上的收入增长。
阿迪达斯当时之所以要大力推行DTC模式，一是想把所有渠道都掌握在自己手里，二是想更直接面对消费者，继而打通线上、线下消费链路，建立庞大的会员体系。以往占重要地位的第三方批发零售商虽然没有被完全“抛弃”，但地位被严重削弱。然而，全面向DTC转型的风险也是巨大的，因为这意味着阿迪达斯需要独自掌控整个生产-销售-售后流程，供应链管理难度大幅提高。库存的严重积压，也和这项转型计划脱不开关系。
事实表明，转型步子迈太大真的容易拉伤筋骨。比约恩·古尔登上任之后，就积极修补和批发零售商的关系，称运动服饰仍是批发占主导的生意、阿迪达斯需要停止谈论DTC，并多次公开表示要“和合作伙伴一起赚钱”。2024年三季度财报显示，阿迪达斯批发业务收入同比增长13%，远高于DTC业务的7%，可见批发零售商仍是阿迪达斯渠道端不可或缺的重要盟友。
不过比约恩·古尔登并没有真的放弃DTC模式，只是采取了更柔和的做法，特别是针对成本巨大线下渠道做调整，把资源倾斜给重点市场，比如新兴经济体和大中华区的下沉市场。
针对大中华市场，阿迪达斯给予了中国业务负责人萧家乐为首的本土管理团队极大自主权。萧家乐这几年的重点工作，一是关掉一线、新一线城市效益不佳的门店，比如阿迪达斯深圳福田COCO PARK品牌中心;二是加密三线及以下城市的门店网络，但不是一味追求直营模式，而是更多地借助经销商力量。
截至去年三季度，阿迪达斯在中国地区新开近300家门店，比约恩·古尔登也表示未来会加大布局三四线城市的力度。值得一提的是，海澜之家在2023年收购了负责阿迪达斯在华零售拓展业务的代理商斯搏兹，成为阿迪达斯在下沉市场拓店的好帮手。相信阿迪达斯已经想清楚，要更接近消费者，不一定全靠自己，靠谱的合作伙伴、代理商也很重要。
过去几年，阿迪达斯大幅调整开店策略 图源：阿迪达斯官方微博
第三，发力营销，改变日渐老化的品牌形象。
无论时尚服饰还是运动服饰，最怕的就是过气。尤其是在Yeezy风波之后，阿迪达斯缺少可以镇场的潮鞋系列，品牌形象老化的风险上升。但和真正的潮鞋品牌相比，阿迪达斯有一个天然的缺陷：太大众，太普遍了。大众和潮流，似乎天生就难以共存，阿迪达斯要做潮鞋只能效仿Yeezy的形式和外部明星合作或开发副品牌，但前者被证明风险不可控，后者则需要长期投入，且成功案例并不多。
有鉴于此，阿迪达斯选择了更符合经济效益的做法：围绕主品牌进行年轻化改革。一方面，阿迪达斯重新聚焦运动赛道，试图把自己塑造成一个拥有潮流基因的运动品牌。
将重心放回运动领域可以说是回归初心，但具体操作较此前有几点变化：一是不再局限于足球领域，积极向田径、网球、滑板、霹雳舞等项目扩大影响力;二是不只押宝欧洲杯、奥运会、田径世锦赛、网球四大满贯等头部赛事，将触角伸向更多街头赛事。以田径领域为例，在巴黎奥运会开幕前夕，阿迪达斯赞助了2024年中国田径街头巡回赛(CAST)，此外还积极赞助各种越野跑、城市夜跑和马拉松赛事，如上海半程马拉松、北京马拉松等。
阿迪达斯近年来积极赞助各种街头赛事 图源：阿迪达斯官方微博
另一方面，则是努力学习流量时代的互联网营销玩法，特别是联合流量明星在社交平台向年轻人种草。
早在2022年，阿迪达斯就官宣邀请韩国顶流女团BLACKPINK成员Jennie担任全球代言人，但初期宣传效果只能说中规中矩，Jennie的营业照美则美矣，却没有获得更广泛圈层的关注。
转折同样发生在2023年，阿迪达斯宣布发力SAMBA系列产品，Jennie本人和她的粉丝频繁在社交平台发私服穿搭帖子，成功带火SAMBA系列德训鞋、运动夹克、拳击鞋，特别是赢得了大批年轻女性消费者的追捧，帮阿迪达斯扩大女性市场。尝到甜头后，阿迪达斯再接再厉邀请另一位流量女明星宋雨琦担任三叶草系列代言人，且同样把营销主阵地放在Ins、小红书等社交平台上。
在小红书搜索关键词“德训鞋女穿搭”可以看到26万+篇笔记和32万+件商品，包括大批Jennie同款穿搭指导，根据咨询机构Laced的统计，2023年该系列产品销售额同比增长超20倍。宋雨琦去录制《跑男》时穿的三叶草系列运动鞋、参加春晚彩排的运动裤，也成了社交平台上的爆款。
从赞助街头运动赛事到深耕社交媒体，阿迪达斯只有一个目的：打进年轻人队列、拉近和消费者的距离，把自己的产品打造成运动潮流单品。一个品牌的形象，很大程度上是由用户画像决定的。当用户变得更年轻、更潮了，形象老化的问题自然能得到缓解。
在各大社交平台上，阿迪达斯收获了大批年轻女性用户 图源：小红书
运动鞋服红海激战，产品、渠道、营销无短板
当然，阿迪达斯也并非高枕无忧。
目前阿迪达斯依旧缺少一款能显著拉动业绩新爆款，美国市场也仍未完全走出低谷。SAMBA系列确实很火，但其表现和当年的Yeezy，以及竞争对手耐克的空军一号等经典系列相比仍有很大差距。要知道，在巅峰时期，Yeezy系列收入占比高达近7%。考虑到运动服饰市场的现状，阿迪达斯未来依然充满不确定性。
尚普咨询披露的调研数据显示，2024年全球运动服饰市场规模约为1.4万亿美元，年均增长率约为8.3%。随着年轻一代消费者健康意识增强、各类新兴运动普及，预计未来几年将保持稳定增长。
然而，市场的竞争也非常残酷：阿迪达斯、耐克、彪马等老牌巨头，Lululemon、on昂跑这样的当红炸子鸡，还有跨界而来的ZARA、优衣库等快时尚品牌都死死盯着这块肥肉。根据QYResearch的报告，全球前三大运动服饰品牌市场占有率仅约为7%，市场集中率并不算高，其他品牌还有赶超的机会，未来的竞争必然会变得更加激烈，建立自己的核心壁垒显得至关重要。
头部运动服饰品牌之间的竞争依旧十分激烈
运动服饰行业的核心竞争点长期以来主要有三个：产品、渠道和营销。头部品牌要想建立竞争壁垒，也得从这三个维度着手，阿迪达斯这几年的改革就是集中在这几个方面，其他品牌也有各自布局。
1月中旬，李宁正式宣布取代安踏成为洛杉矶奥运周期中国代表团官方合作伙伴。虽然官方并未披露此次合作细节，但有报道称李宁的赞助费报价高达8亿元，这还不包括后期的渠道投放、场外营销费用。
New Balance继续专注中高端市场，尤其是跑步场景。自2023年下半年开始，New Balance就在各地陆续开出多家跑步概念店，并长期赞助伦敦马拉松、纽约马拉松等顶级赛事。今年1月，全球首家NB Grey R门店落户上海淮海中路，这是原高端零售门店NB Grey的升级版。门店总面积超400平方米，以银灰色、原木色为主色调，营造高端质感。
安踏则是品牌、产品齐发力，在今年1月份的年度总结演讲中，安踏董事局主席丁世忠提出要以消费者需求为核心、以商品为重心构建商业模式和组织模式，提升多品牌协同管理能力和多品牌零售运营能力。经过多年的兼收并蓄，安踏先后拿下了FILA、可隆、亚玛芬、迪桑特等品牌，目前已形成专业运动、时尚运动和户外运动三大产品线。
至于阿迪达斯的老冤家耐克，当然也没闲着。2025财年一季度财报显示，耐克营收、净利润同比分别下滑9%和28%，亟需重整旗鼓。去年10月新上任的耐克CEO艾利奥特·希尔不久前宣布了一系列复苏计划，包括将业务中心重新聚焦到运动领域、减少对潮鞋业务的依赖、去库存、重视品牌营销等等。其中，品牌营销方面的动作尤为迅速：更换首席营销官、时隔六年重启Jordan品牌家族中国行活动、和马拉松世界冠军基普乔格合作开展一系列线下活动。
这些措施和阿迪达斯近年的改革方向非常相似。
展望后市，随着阿迪达斯、耐克、安踏等头部品牌继续深化改革、发力转型，彼此间的正面对抗肯定会越来越频繁，大家都在寻找可以击倒对手机会，现阶段没有人敢说自己有必胜的把握，阿迪达斯和耐克在短短数年间攻守易势，就是最好的例子。
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